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公司从不在意员工来自何方、毕业于哪个学校81818在线手机版官方下载:、出生在哪个国家,有些人不安心在你公司工作

在现如今这个社会,最看重的就是人才,而用人之道往往可以帮助企业快速的发展,今天小编就和大家一起来盘点世界五百强企业的用人之道,大家一起来学习吧。

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微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例,它包括 ” 管理组织的健康细则
“,各地的员工就是通过细则上列出的 19
条标准,例如,工作环境是否满意、分公司是否有明确的目标等,对自己的经理进行评估。这便于比较各个分公司的经理,尽早发现诸如士气低下等问题,并及早纠正。

第39课:管而不死,做到人尽其才—影响世界500强的68堂课
  企业的“企”字就是告诉人们,企业无人则止。但有了人才,并不等于就有了一切;只有做到人尽其才,才会拥有一切。那些生命力旺盛的“百年老店”,之所以能持续保持市场领先地位,就在于他们采用了“贤者居上”、“能者居中”、“智者居侧”的方针,并大胆启用“能人”、“贤人”,培育了一支高素质的员工队伍。  有一句商业谚语说:“死店活人开。”言下之意是说,做买卖的效益好坏在人才。一个企业,其经营得活与不活,关键是企业决策者能否抓好经营管理,是否做到了物尽其用、人尽其才。  事实上,一个经营得好的企业,其下属部门都有一批有才干的主管人员,如何使这些人安心于本职工作,并长期保持一股工作的冲劲,这是企业管理和经营中的一个重要课题。为了解决这个问题,美国的一些大公司研究出不少方法,其中之一就是充分信任他们,不断鼓励和激发他们的创业精神,做到人尽其才。  所以,作为企业家,如果有一种善于识人、用人的本领,能够抓住别人的优点和长处,恰如其分地使人才尽其力量,尽其智慧,必能产生无穷无尽的效能。  正像当前世界上许多成功的大公司一样,美国通用电气公司在管理企业过程中也十分重视人的作用,他们甚至认为:企业的成功取决于人事经理办公室。因此,从最高领导人到各级人事部门都很重视用人之道,并建立了整套人事管理制度——从职员的招聘、录用、培训、考核、任免、奖惩、工资和解雇等方面,加强对人的科学性管理,做到人尽其才,以确保通用在高度竞争的市场环境中居于领先地位。  其实,用人之道就在于调动人的主观能动性和积极性,过去通用人事部门叫人事管理部,从名称上来看,就知道是在强调“管”。但是,单靠“管”很难激发员工的工作热情,而人事部门的职责就是开发和挖掘人的潜力,所以,现在人事部门称为人力资源部。  由于通用电气公司人员流动大,调动频繁,每年约有43%的人员的职务或职位有变动。所以,各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门,事实上,他们受人事部门和业务部门的双重领导。这些人事职员从不集中办公,而是分散到各个业务部门中工作。目的无他,就是为了熟悉和关心职员。  通用一位人事部经理说:“在一个家庭内,父母关心着每一个成员。同样在公司内,人事部门要以父母之情去关心公司的每一位职员,随时回答他们的问题,经常了解他们心里想什么、干什么和为什么,尽量帮助他们解决困难,使他们心情愉快地工作。”  通用人事部门根据公司的生产、工作情况制定各部门人员编制。出现缺员时,人事部门首先会在公司内部招聘——通用电气公司人事部门根据用人单位的要求,发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上,通知会明确地说明工作性质、待遇以及对应聘人员所要求的条件。一般情况下,公司内部人员流动是不受阻碍的,所以,想报名的员工只需填写申请表——介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等,再附上一封原上司或他人的推荐信即可。人事部门对报名表整理筛选后,通知本人来公司,与用人单位共同进行面谈最后确定是否录用。当然了,如果内部招不到合适的人选,通用人事部门就向外招聘。  简单说,通用的用人之道是:重视识人、用人,并通过建立整套人事管理制度来加强对人的科学管理,做到人尽其才,以确保公司居于领先地位。  实际上,在所有企业里,都有各种各样的专门人才,能否发挥他们的作用,关键看做领导的是否善于识别和使用人,这不单纯是方法问题,实质上还是个思想问题。有些企业,特别是领导人常常抱怨人才不安心工作,总想外流,但也只是停留于抱怨,就是不检讨一下为什么会出现这种情况,你想检讨吗?以下问题可供参考:  1.
你公司有多少专门人才?  2. 这些人的才能充分发挥出来了吗?  3.
有些人不安心在你公司工作,是什么原因导致的?  4.
你信任过他们、鼓励过他们吗?  如果说,公司的员工好比是演员,老板就是导演。如果“导演”能根据“演员”的不同性格,使每个角色都由最适合的演员出演,那么这场节目一定会取得成功。  所以,企业的管理者一定要记住这个原则:用其所好,尽其所能,尽量让员工们做自己感兴趣的工作,企业的发展也是员工的发展。  人才不等于完人  人人都有缺点,人才也如此。如果用人者不是全面地识别人才,只注意某一点,而这一点正好是人才的短处,就武断地得出结论。这种用才方式是极其危险的,大批优秀人才就会因此被抛弃和扼杀。  因此,领导者选拔、提拔人时,不要求全责备、以偏概全,应当不拘一格、忘短贵长。也就是说,不能因为一个人有这样或那样的缺点就将其打入冷宫或束之高阁。  人才不等于完人,领导对人才决不可脱离实际地拔高要求,只要他们的缺点不妨害他们所担负的工作,就要加以谅解。对于人才身上的“弱点”,要变换一下角度看,很可能弱点却是长处。而即使是弱点,只要无碍于工作,无妨大局,也要大胆选拔使用。  据说在拿破仑执政期间,一次在讨论是否让琴夫·富歇继续担任警务大臣时,发生争议。有人认为琴夫·富歇为人冷酷,心怀叵测,不能再用他了。拿破仑心里也清楚琴夫·富歇爱搞阴谋,但更赏识他在警务方面的才能,于是就坚持让琴夫·富歇担任警务大臣。  用人,用其长就是人才,用其短就是庸才。管理上有句名言,“垃圾是放错了位置的人才”,同“巨匠手中无废料”是一样的意思。熟练的工匠可以让每一块不论大小的材料发挥作用,高明的管理者也应该可以发现每个人身上可用的地方,明白每个人的才能,用其所长避其所短,让每个人充分发挥他的效用。是金子就要让他发光,是人才就要发挥其才,这是一条最起码的用人原则。如果管理者能做到这一点,遇到不同的事,用不同的人,自然能收到最大的效用。  ◆
公司的员工就好比是演员,而老板就是导演。如果“导演”能根据“演员”的不同性格,使每个角色都由最适合的演员出演,那么这场节目一定会取得成功。

1. 先育后用-麦当劳
麦当劳的管理者认为,企业首先应该是培养人的学校,其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业,有优良职业道德的人才堪称一流的员工。
所以,他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人,并以公司自身的经验麦当劳精神
来培训自己的员工。
这种极有主见的管理,为麦当劳赢得了很大的成功。用这种精神培养出来的人,即便离开了,也应该是一个对社会有用的人。这种价值观使员工们努力为公司争取荣誉。
2.不拘一格-通用 通用公司的董事长杰克韦尔奇曾说:
在公司工作,你每天都应该感到骄傲。
他强调,公司从不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。公司拥有的是知识界的精英人物,年轻人在公司可以获得很多机会,根本不需要论资排辈的等待。
公司有许多 30
岁刚出头的经理人,他们中的大部分在美国以外的国家受过教育,在提升为高级经理人之前,他们至少在通用的两个分公司工作过。在世界各地的通用公司的经理主管人员都接受同样的培训。公司还有一些制度,让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。
3.内部推荐-微软
美国微软公司被看作是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司之一。微软认为,公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才,不管这样的人生活在何处,公司都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐,特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近
40%的员工是通过这个途径进入公司的。
当开发美国以外的市场时,微软公司宁愿启用当地的人,而不愿从总公司派人。因为公司认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软公司分布在世界各地的分公司,从开发软件到许可证发放等业务往来,都依靠电子邮件来完成。
微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例,它包括 管理组织的健康细则
,各地的员工就是通过细则上列出的 19
条标准,例如,工作环境是否满意、分公司是否有明确的目标等,对自己的经理进行评估。这便于比较各个分公司的经理,尽早发现诸如士气低下等问题,并及早纠正。
4.特种部队-戴尔
电脑制造商美国戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理,假如需要;同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员,不过,戴尔还有一支
特种部队
,它由专业人员组成,常常从一个市场到另一个市场,帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。
巴迪 格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地 游荡 。 格里芬小队
先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点,然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国,根据当地的实际情况,在那里建立戴尔新的生产线。
5.适才所用-东芝 日本东芝株式会社致力于推行 适才所用
的用人路线,在企业内部实行内部招聘,让职员自己申报最能发挥自己专长的职位。公司以最大的努力实现职员的要求,使职员各得其所。
在此基础上,公司要求职工人人挑重担,
谁能拿得起一百公斤就交给他一百二十公斤的东西。
公司认为只要用人所长,就能发挥其最大的聪明才智,就能挑起更重的担子。
6.工作调换-英特尔
为了让员工保持最佳的工作状态,英特尔公司经常让员工调换工作。去年,公司的
6.7 万名员工中,有
20%曾在公司内部进行过工作调换。这个做法让公司的组织保持一种流动状态。
因为公司一直在超速运行,它的产品开发周期为 6
个月。要求每一个身处其中的人有极强的适应能力,如果做不到这点就无法在公司里生存。
为了让新手更快地适应高速运转的工作环境,有一系列的程序,帮助新人共同透过公司的日常运作,聚焦当今科技发展方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。每一个员工还有公司股票的选择权,这是公司给员工的一种福利。
7.不迷专家-索尼 近几年,日本索尼公司在招聘大学生时,对学校名称采用
不准问、不准说、不准写 的 三不
方针。公司认为,在激烈竞争和多变的时代,企业需要各种人才,只有将各种不同的人聚集在一起,才能更好地发挥创造性,开发出新产品。只在少数名牌大学中招聘人才,会使企业失去活力。
创索尼公司创始人之一的井深大说:
我从不迷信专家,专家倾向于争辩你为什么不做或不能做某些事情,而我们经常强调的是从无到有,去实干。
因此索尼喜欢思想敏锐,不墨守陈规,勇于探索创新的人,他们鼓励科技人才
跳槽 ,可以在公司任何部门寻找新的职位, 毛遂自荐 参与项目的开发研究。
公司认为,这种人思想开放,思维活跃,兴趣广泛,具有创造意识和创新精神,是实干家而不是空谈家,有培养和发展前途,应加以重用。
8.业务拉人-思科
思科的业绩发展不是先找人来开拓市场,而是市场业绩在前跑,然后找人跟进这项业务。思科还认为士气跟工作和家庭生活的平衡关系很大,公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。员工在思科工作,既能够胜任挑战,又有许多学习的机会,而且也能对家庭有所照顾,这三个加在一起才能提高满意度。
9.业务承诺-IBM IBM
每个员工工资的涨幅,都有一个关键的参考指标,这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程,员工和他的直属经理坐下来共同商讨,立下一年期的
军令状
。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点,员工自己自然也要努力执行计划。
到了年终,直属经理会在员工立下的 军令状
上打分。当然,直属经理也有自己的个人业务承诺计划,上一级的经理会给他打分,层层
承包 ,谁也不能搞特殊。IBM
的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力,可以分配他所领导团体的工资增长额度,有权力决定将额度如何分给手下的员工。
10.一日经理-精密公司 即定期让员工轮流当经理管理企业事务。 一日经理
和真正的经理一样。拥有处理公务的权力。当一日经理对员工有批评意见时,要详细记录在工作日记上,并让各部门、车间的员工收阅。各部门、车间的主管,要依据批评意见随时改进自己的工作。
这样,大部分担任过 一日经理
的职员,对企业向心力大大增强,企业管理成效显著。韩国精密机械公司实行这一管理制度的第一年就节约了成本
300 多万美元,企业将部分作为奖金发给员工,令全体员工皆大欢喜。
11.团队招聘-甲骨文
美国甲骨文公司是全球最大的企业软件供应商。为了招聘人才,甲骨文公司经常会有大手笔,比如将哈佛大学某届管理班的全部学员悉数招进。
为了自主开发软件,甲骨文公司拥有一支强大的研发队伍,人数超过
2000。与众不同的是,这支研发队伍分成 40
个小组,每一个小组都是以团队方式招聘进来的。 12.员工第一-罗氏
罗氏经营的高招就在于,别人尽力讨好顾客,它则把重心放在公司雇员身上,做到
员工第一 。罗氏认为,在市场观念上自然应该顾客第一 ,但 攘外必先安内
,在经营管理上,则必须做到 员工第一
,因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。
在这种思想的主导下,公司把首要工作放在激发雇员的忠心和进取心上,给大家营造出一个快乐舒心的工作环境,进而产生最佳的工作成果。
关键词:人才用人之道五百强

“企业就是人才”,把培养和重用人才放到首位上来,这是世界性大企业成功的决定性因素。
用人不疑,疑人不用的原则
三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。他尊重下属,并创造条件使他们充分发挥才能。疑人勿用,用人勿疑,这是李秉哲从创业初期就开始实行并一贯坚持的用人之道。只要他看准的人才,就大胆提拔使用,并且努力扶持并予以充分的信任,使他们信心十足地发挥自己的潜力。有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为,人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司,它只问你能为公司做什么,而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则却把具体细节留给基层经理,以便作合适的判断,这样公司可以给员工保留发挥的空间。惠普是最早实行弹性工作制的企业,允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才,曾经有一位高级副总裁,在惠普的经历是三进三出。惠普实行分权管理,在公司管理层的支持下,各类人员各负其责,自我管理,公司鼓励员工畅所欲言,要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响,并不断提高自身的技能以适应顾客不断变化的要求。
建立分配激励机制,实行“特岗特薪”。
统计发现,公司80%的效益大约是由其中20%的人创造的,要给予这些人意想不到的奖励和有吸引力的待遇,对战略人才以及其他骨干人才要实行特岗特薪,并培养和重视他们。为了保持团队的稳定性,留住精英人才,甲骨文公司可谓不惜工本,给他们提供了首选和多选股票的特权。在甲骨文公司,任何人只要参与过几个版本软件的开发,就可得到7位数的股票奖励,它足以成为一笔非常丰厚的退休金。
能力原则
微软的人事变动极为频繁,升迁的依据全在于一个人的能力以及是否适合工作,资历在任何时候都不会成为一个因素。所以,你现在虽是一个资深“考官”,但你对面的这个年轻的面试者,有极大可能在不久的将来会成为你的上级。因为微软的用人制度和招聘原则不是资历和老本,而是“谁比我更聪明。”通用电气公司总裁杰克.韦尔奇说,“通用”拥有的是知识界的精英人物,年轻人在“通用”可以获得很多机会,根本不需要论著资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人,他们中的大部分则在美国以外的国家受教育,在提升为高级经理人员之前,他们至少在“通用”的两个分公司工作过。为选优淘劣,李秉哲首先实行了公开采用社员制度,公开采用社员的制度排除了学缘、血缘、地缘关系,摆脱了论资排辈的弊端,而实行能力主义的原则,这是三星人事管理的一个突出特点之一。对此,香港著名实业家李嘉诚有一个忠告“如果你任人唯亲的话,那么企业就一定会受到挫败”。
量材施用的原则
人的能力不一样,能当厂长的不能让当经理,能当经理的就不应该让其当职员,适合销售工作的人就不要分配去于别的工作。为了实现量材施用的人事管理,必须具有能正确掌握和公正评价个人能力的评价体系,可通过笔试、面试和借助资料来完成。迅速发展的信息技术正在彻底改变人力资源活动的决策方式、管理方式和评估方式,人力资源信息化工具成为企业人力资源管理的重要工具,从而为企业建立科学的人力资源评估体系提供了技术支持。在人才的使用方面,被誉为管理奇才的美国通用电气公司董事长兼首席执行官约翰.韦尔奇说,如果一个等级C的人,被你选拔到等级B的岗位上来,那不是一个正确的决定,即使你经过培养,使他能够胜任等级B的工作,也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上,提拔他浪费他的时间,也浪费你的时间。你需要做的是,选择一个其自身能力处于等级B的人,让他直接到位开展工作。当然,人的能力等级是发展变化的,既不能揠苗助长,也不能用一成不变的眼光看人。
赏罚分明的原则
在三星公司,赏罚分明的原则已成传统,对于那些为企业立功、提高公司荣誉、提高经营效果的人,都予以晋升的机会或应有的奖励。对那些故意给公司造成财产损失、公私不分,搞不正之风的人,则坚决给予处罚。只有这样,才能端正企业的风气。IBM在奖励优秀员工时,是在履行自己所称的“高效绩文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”,即IBM每个员工工资的涨幅,都有一个关键的参考指标,这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程,员工和他的直属经理坐下来共同商讨,立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点,员工自己自然也要努力执行计划。到了年终,直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然,直属经理也有自己的个人业务承诺计划,上一级的经理会给他打分,层层“承包”,谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力,可以分配他所领导团体的工资增长额度,有权力决定将额度如何分给手下的员工。
人才使用的委托制
企业目前极为紧缺的是信息技术人员、管理人员,往往很难留住这类重要人才。对此,有些企业决定委托其他企业完成信息技术工作任务,而不是尽力留住本企业的信息技术人员。如美国摩根公司发现,解决棘手的人才紧缺问题的最好方法是委托其他企业完成本企业很难做好的工作。
交流原则
为了让员工保持最佳的工作状态,英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中,每年约有10%在公司内部进行工作调换。这个作法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行,它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力,如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境,“英特尔”有一系列的程序,帮助新人共同熟悉公司的日常运作,掌握当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金,每一个“英特尔”的员工还有公司股票的选择权。这是公司给员工的一种福利。颇有传奇色彩的通用电气公司董事长杰克.韦尔奇说:“你必须每天证明你自己。”他补充说,在通用电气公司,你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境,公司举行各种“轮流”计划,让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。
跨行业间的人才使用
美国密歇根州瀑布工程公司是一个塑料配件制造商,该公司与当地的汉堡大王快餐馆合作招聘员工。如果求职人员缺乏瀑布工程公司生产工作必须的技能,却符合汉堡大王快餐馆的招聘标准,就由瀑布公司推荐这类员工。汉堡大王快餐馆的员工也有调入瀑布公司的机会,这样做,即使汉堡大王更能吸引求职人员,也为瀑布公司提供了一批可靠的新员工,还降低了企业的用人成本。此外,他们也为员工创造了跨行业发展的机会。

当开发美国以外的市场时,微软公司宁愿启用当地的人,而不愿从总公司派人。因为公司认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软公司分布在世界各地的分公司,从开发软件到许可证发放等业务往来,都依靠电子邮件来完成。

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